Nieuw talent is publiekstrekker

Talent is hot. Bedrijven bouwen programma’s om nieuwe talenten binnen te halen. Bedoeld om ontwikkeling hoog te houden, om nieuw perspectief en vernieuwing ruimte te geven. Binnen kunst en cultuur geldt precies ditzelfde belang van nieuw talent. Op het podium en achter de schermen in je organisatie. Door nieuw talent binnen te halen, biedt je hen ervaring en breng je tegelijkertijd ook dat nieuwe perspectief binnen dat aansluiting vindt bij je klant, je doelgroep of je publiek. Onlangs benoemden theaterkenners het belangrijkste punt voor talentontwikkeling op het podium: nieuwe theatermakers hebben simpelweg vlieguren nodig. Hoe kun je dat doen je dat als theater?

Onbekend maakt (on)bemind

Met andere woorden; “men kan niet houden van wat men niet kent”. Grote namen, bekend-van-tv of boek, verkoopt. Nieuwe talenten hebben (nog) geen bekende naam en dus lijkt het lastiger om met hun voorstellingen een volle zaal te trekken. Terwijl juist deze nieuwe talenten voorstellingen maken die aansluiten bij het publiek van nu. Omdat ze een onderwerp behandelen dat actueel of herkenbaar is. Of omdat ze grenzen durven doorbreken. Vanwege de actuele taal die ze gebruiken, of nieuwe crossovers tussen genres die ze inzetten. De inhoud van hun voorstellingen ligt dus vaak dichtbij het publiek dat jij met je theater trekt of graag binnen wilt hebben.

Het is dus niet het aanbod van nieuw talent dat niet past bij het publiek, maar de manier waarop hun aanbod gepresenteerd wordt. Dat biedt kansen: slechts het feit dat de naam van het gezelschap of de voorstelling onbekend is, heeft een nieuwe vorm van herkenbaarheid nodig om publiek te trekken.

Een herkenbaar nieuw concept

Stel; je wilt in een theaterseizoen een aantal nieuwe talenten laten zien. Wat is het verhaal dat je je publiek wil vertellen om te komen kijken? Als je nieuwe muziek talenten wil laten zien, is dat bijvoorbeeld “een ontspannen zondagmiddag met nieuwe muziek, een goed glas wijn en plezierig gezelschap”. Of voor nieuwe jeugdtheatermakers het veel gebruikte zondagochtend concept voor peuterkleuter theater: vanaf 10:00 uur spelen in de foyer, ondertussen kletsen de ouders bij onder het genot cappuccino en om 11:00 uur is er altijd een mooie voorstelling die leuk is voor peuters, kleuters èn hun ouders.

Zo’n concept dat ieder jaar of iedere maand terugkeert, vertelt een verhaal dat herkenbaar is. Het belooft een beleving die altijd hetzelfde is, maar iedere keer met een nieuwe voorstelling van een nieuw talent. Zo biedt je je publiek een herkenbare beleving waar verrassing in zit waardoor ze makkelijk kunnen blijven terugkomen. Nieuwsgierig naar wat er dit keer gaat gebeuren, maar met de wetenschap dat het net zo gezellig, uitdagend of verrassend is als ‘altijd’.

Bestaansrecht en publiek

Het ontwikkelen van zo’n concept begint bij waar jouw theater voor staat en de mensen die in jouw dorp, stad en omgeving wonen. Welke groepen wonen er? Wie komen er al naar het theater en wie nog niet? Wat doen ze in hun vrije tijd, wonen ze er lang of nog maar pas? Gingen ze vroeger naar theater, komen ze nog steeds of zijn er nog nooit geweest? Hoe denken ze over jou theater: leuk, stoffig, uitdagend, toegankelijk of elitair? Deze zaken zorgvuldig onderzoeken en bediscussiëren met in ieder geval je medewerkers en basisgegevens van je gemeente, vormt de basis om een concept te ontwikkelen waarin je nieuw talent vlieguren geeft èn dat past bij jouw publiek of een specifieke publieksgroep.

Het ontwikkelen van een nieuw concept is dus geen opdracht van de afdeling programmering aan de afdeling marketing. Idealiter past het precies bij waar jouw theater voor staat en de publieksgroepen die je wil bereiken. Anders gezegd; het begint bij je reden van bestaan als theater, waarom ben je er? Dat vertaald zich in missie, visie en strategie waar marketing, net als theatertechniek, kassa, horeca, programmering en ook de functie over geld en partnerschappen onderdeel van is.

Want laten we niet vergeten dat financiering een valide component vormt om nieuwe concepten waar te maken. Heb je geen budget voor onderzoek en ontwikkeling, zal je aanvullende financiële partners moeten vinden. Het slimme aan dit soort concepten is dat jij je publieksgroep en verhaal al zo helder hebt, dat het makkelijker wordt een bedrijf of fonds te vinden dat deze waarden onderschrijft of er een raakvlak mee heeft. Misschien is wel het enige dat je nodig hebt om het financieel risico af te dekken, een bedrijf dat garant staat voor het geval je recettes tegenvallen.

De grote namen van morgen

Dit soort concepten is een manier om nieuwe theatermakers weer vlieguren te bieden. Er zijn theaters die al succesvol met dit soort concepten werken. Waarbij niet alleen theatermakers een waardevolle plek hebben, maar ook nieuw of meer publiek het theater binnenkomt.

Die nieuwe talenten waar we het nu over hebben, zijn ook de grote namen van morgen. Dat geldt niet alleen voor theatermakers. Ook de nieuwe talenten binnen organisaties brengen nieuw perspectief en nieuwe ideeën mee. Zeker nu de wereld in hoog tempo verandert en in alle sectoren systemen veranderen of op omvallen staan, is die nieuwe inbreng hard nodig. Om voortbouwend op de rijke ervaring die er is, nieuwe perspectieven te verkennen en wegen toe te voegen. Zodat je als organisatie, instelling of theater relevant bent en blijft voor je artiesten, je publiek en je omgeving.

Dit artikel werd geschreven op verzoek van Buro Bannink voor hun BuroBlad van voorjaar 2016.

HerRijking Cultureel Ondernemerschap (actualisatie voor MM nieuws)

MMnieuws vroeg om een geactualiseerde versie van het artikel dat Hetteke Videler & Joriene Blom schreven over een andere toekomst voor cultureel ondernemerschap.

Nederland verandert in hoog tempo: de netwerksamenleving heeft zijn intrede gedaan, technologische ontwikkelingen volgen elkaar steeds sneller op, ‘problemen’ worden complexer en internationaler. In de netwerksamenleving verliest geld de status van de belangrijkste drijfveer. Andere waarden nemen over, zoals identiteit, globalisering en ontwikkeling. De nieuwe snel veranderende samenleving kent veel uitersten, ook in de culturele sector. Instellingen en nieuwe initiatieven die floreren, instellingen die ophouden te bestaan en zij die zichzelf opnieuw moeten uitvinden. Wat kunnen we daarvan leren? In ieder geval dat het tijd is voor een herijking van cultureel ondernemerschap.

In het afgelopen decennium zijn financiële prestaties de boventoon gaan voeren in de culturele sector. Subsidieverstrekkers en andere geldschieters rekenden vaak op financiële en andere in een spreadsheet te vatten waarden af. Nu andere waarden in opkomst zijn, is het voor culturele instellingen belangrijk om stil te staan bij wat hun bijdrage is aan de samenleving. Je verkoopt geen stoelen of museumbezoekjes, je hebt een rol in je stad of dorp. Die herijking is dus de herrijking van cultureel ondernemerschap. Als je dat goed wilt doen, begin je met je reden van bestaan.

Bestaansrecht

Een culturele organisatie heeft ofwel een reden voor bestaan, ofwel geen bestaansrecht. Wat is je toegevoegde waarde als theater, museum, gezelschap of festival? Waartoe ben je op aard? Die reden is voor elk uniek. De geschiedenis van je omgeving en van je eigen organisatie geeft invulling aan wie je bent. Als je Carré binnenloopt, is het circus in elke porie voelbaar. En ook de ambitie van een stad die in ontwikkeling is. Maar alleen uit je geschiedenis ontleen je geen bestaansrecht. Je ontleent dat bestaansrecht aan wat je nu toevoegt in de huidige samenleving. Welke waarden brengt jouw organisatie in?

In de samenleving die verandert, is ook een stip op de horizon in je raison d’être belangrijk. Welk effect heeft jouw organisatie over tien jaar, of over twintig jaar? Waar draag je aan bij? En hoe zorg je ervoor dat je hele organisatie en ver daarbuiten hiervan doordrongen is? Dit gaat verder dan het uitdelen van vrijwilligersfuncties. Dit gaat over artiesten en publiek die jouw waarde voor de samenleving mee invullen. Dat is maatschappelijke relevantie. Door deze zaken te onderzoeken en bediscussiëren, kun je je raison d’être beschrijven. Overigens is dit nooit een statisch iets. Het is zeker niet een gegeven wat de directeur met een goed glas wijn op het terras in z’n eentje bedenkt. Een goede raison d’être is in samenspraak opgesteld en wordt steeds aangescherpt.

Ondernemen vanuit je raison d’être

Waar je toe je dient als culturele instelling is de kern van cultureel ondernemerschap. Het geeft richting aan wat je doet, voor wie, met welke partners en hoe je dat financiert. Kun je willekeurig elk congres binnenhalen om geld te verdienen? Nee, want het moet bij je passen. In een stiltecentrum organiseer je geen housefeest. Ook niet als je er goed aan verdient.

Je bestaansrecht bepaalt dus je businessmodel: de activiteiten, het team, de partnerschappen en financiering. In de financiering bijvoorbeeld, bepaalt je raison d’être de waarde propositie naar subsidiënten, fondsen, bedrijven, donateurs, de kansen in slimme partnerschappen en je verdienvermogen. Welk belang hebben zij bij jouw instelling? Dat kun je verzilveren als je de waarde van je eigen instelling kent. Er is dus geen ultieme financieringsmix, alleen degene die vertrekt vanuit jouw bestaansrecht. Kansen liggen wel in nieuwe manieren van samenwerken, met andere culturele instellingen en met financiële partners. Deze partnerschappen ontstaan omdat de doelen hetzelfde zijn, elkaar weten te versterken, of gewoon vanuit het vertrouwen dat de raison d’être belangrijk is.

De kansen van cultuur

De succesvolle instellingen en initiatieven in de culturele en creatieve sector, werken vanuit hun bestaansrecht. Zij weten dat vanuit het hart tot in de puntjes toe door te voeren. Een activiteit doen zoals ‘de ander’ het doet, een bedrijf benaderen puur omdat zij een andere culturele instelling sponsoren, is dus zinloos. Vind je eigen bestaansrecht. Bouw van daaruit cultureel ondernemerschap en herrijk je organisatie.

Cultuur zit boordevol kansen. De nieuwe samenleving met nieuwe waarden zoals wetenschapper Jan Rotmans die beschrijft, past naadloos op de culturele sector waar het draait om lange termijn maatschappelijke impact voor de samenleving. De tijd schreeuwt om culturele ondernemers die middenin die samenleving bepalen waarom ze er zijn. Die vanuit het huidige punt innoveren.

Wij zien al succesvolle voorbeelden van deze manier van ondernemen in de culturele sector, waarbij de waarde van cultuur weer de boventoon gaat voeren. Dat de rijkdom die deze sector bezit weer de rijkdom wordt van de samenleving. Wij hebben er vertrouwen in dat we samen kunnen werken aan een andere toekomst voor cultureel ondernemerschap, die niet winst gedreven is, maar gericht op de maximalisatie van de impact van culturele activiteiten voor de samenleving.

Fotocredit: Peter de Krom

Herrijking Cultureel Ondernemerschap

De culturele wereld verandert. Dit jaar gaan verschillende theaters failliet. Het Wereldmuseum is ontmaskerd als summum van cultureel ondernemerschap. Artiesten, curatoren, kunstenaars, cultureel ondernemers luiden de noodklok. We horen hem allemaal, maar niemand weet wat er moet gebeuren. In de huidige crisis wordt vaak gekeken naar voorbeelden waar het wel lukt. Het Rijksmuseum als lichtend voorbeeld in de museale sector, bij de podiumkunsten wordt het ondernemerschap van Joop van den Ende geroemd. Bij nadere inspectie blijken deze successen niet zomaar kopieerbaar. Het Rijksmuseum heeft, in tegenstelling tot het Mondriaan Huis in Winterswijk, een keuze uit topstukken, ligt in de drukstbezochte toeristische stad van ons land en heeft een rijke historie als nationaal instituut. Deze zaken heeft het Mondriaan Huis niet. Het succes van dit museum wordt bepaald door andere zaken.

De veranderingen in de culturele sector staan niet op zichzelf. Allerlei systemen in Nederland zijn op de schop genomen of staan op omvallen. De zorg is overgedragen naar gemeenten, de banken worden keer op keer op hun vingers getikt vanwege ongewenst gedrag. Scholen zijn op zoek naar een nieuwe rol in de ontwikkeling van een kind, anders dan het stimuleren van leer- en kopieergedrag. Kortom, onze hele samenleving is snel aan het veranderen. Hoogleraar transitiemanagement Jan Rotmans benoemt deze verandering als een overgang naar een nieuwe samenleving, en trekt een parallel naar de industriële revolutie, of de tijd dat wij overgingen van stenen gebruiksvoorwerpen naar brons.

Cultuur past naadloos in waarden van de nieuwe samenleving
In die nieuwe samenleving staan nieuwe waarden centraal. Financiële prestaties zijn geen centrale drijfveer meer. Er worden nieuwe waarden gevonden, niet winst gedreven maar gericht op lange termijn maatschappelijk rendement. De intrinsieke waarde, de waarde die wordt gehecht aan de kwaliteiten van een dienst, onderneming of mens, met het effect wat diegene of datgene bereikt in de samenleving, staat voorop. Zinvolheid, bijdragen aan een positieve ontwikkeling van de samenleving, wordt belangrijk. Dat vraagt om een her-ijking van cultureel ondernemerschap. In het afgelopen decennium is deze term synoniem geworden voor ‘de eigen broek ophouden’ en ‘commercieel geld verdienen’. Oftewel, financiële prestaties zijn de boventoon gaan voeren in de culturele sector. Dit is passend bij de waarden van de samenleving die nu in crisis is. In plaats van de focus op geld te leggen, moet de focus gelegd worden op een maximaal rendement, een maximale bijdrage aan de samenleving. Cultureel ondernemerschap mag zich gaan richten op de rijkdom die cultuur brengt: de verstilling, de verpozing, de verbazing, de lach, de kunst. Deze herijking is dus de herRijking van cultureel ondernemerschap. Die begint met het boven brengen van intrinsieke waarde, je bestaansrecht.

Raison d’être
Een culturele organisatie heeft een reden voor bestaan, of geen bestaansrecht. Wat is de reden voor bestaan van bijvoorbeeld een theater? Iets te vaak lezen wij dat een theater de woonkamer van de stad is, of een laagdrempelige culturele ontmoetingsplek voor iedereen. Ook gezien: meerdere culturele organisaties in dezelfde stad die allemaal het ‘culturele hart van de stad’ zijn. Of een museum met als bestaansrecht: wij hebben een mooi pand en willen daar zoveel mogelijk mensen van laten genieten. Eigenlijk is er dan geen museum meer, maar is er een partycentrum ontstaan.

Wat is je werkelijke toegevoegde waarde als theater, als museum, gezelschap of als festival? Waartoe ben je op aard? Die reden is voor elk uniek.Neem een theater in een stad van oorsprong gebaseerd op visserij. De stad ligt onder de rook van een metropool, waar een enorm cultureel aanbod is. De inwoners weerspiegelen wat je van een middelgrote stad verwacht: een multicultureel samengestelde samenleving, waarin alle opleidingsniveaus, alle beroepsgroepen zijn vertegenwoordigd. De stichter van het theater is een grote, (toen) filantropische ondernemer die in de jaren ’50 voor zijn midden en hoger kader ook een aantrekkelijk woongebied wilde maken. Veel grote namen van nu zetten er ooit hun eerste stappen op het toneel. Ook veel inwoners van de stad, het publiek, zijn er letterlijk opgegroeid. Zo’n geschiedenis, met de waarden die publiek en artiesten aan je toekennen, bepaalt voor een deel wat je nu bent.
Net als de stad waarin je opereert. Die heeft een identiteit en diverse typen mensen die er wonen. Een stad kan zich positioneren als een stad met veel cultuur (Amsterdam) of een stad met opgestroopte mouwen en lef (Rotterdam). Wat wil de politiek met het gebied? Een college kan kiezen voor de bouw van een theater omdat ze een bepaald type inwoner meer wil binden en boeien. Willen college en raad ervoor zorgen dat de stad of het dorp groeit, dat er meer ruimte komt voor creatieve beroepen, kennen de winkelstraten veel leegstand? Zijn er speerpunten voor de toekomst, maatschappelijke uitdagingen waar aan gewerkt wordt?
En hoe zit het met culturele collega’s bij je in de buurt? Samen sta je garant voor een volledig cultureel aanbod, breng je kunst en cultuur in de samenleving? Hoe vult ieders bestaansrecht elkaar aan?

Door al deze zaken zorgvuldig te onderzoeken en bediscussiëren, kun je je raison d’être vinden. Waarom ben je er? Overigens is zo’n raison d’être is nooit een statisch iets. Het is niet een gegeven wat de directeur met een goed glas wijn op het terras in z’n eentje bedenkt. Een goede raison d’être zit in de genen van je bezoekers, je medewerkers en je vrijwilligers. Een goede raison d’être is uniek, in samenspraak met al deze mensen opgesteld en wordt steeds aangescherpt.

Ondernemen vanuit raison d’être
Waar je toe je dient als culturele organisatie is de kern van cultureel ondernemerschap. Het geeft richting aan wat je doet, voor wie, met welke partners en hoe je dat financiert. Kun je willekeurig elk congres binnenhalen om geld te verdienen? Nee, want het moet bij je passen. In een stiltecentrum organiseer je geen housefeest. Ook niet als je er goed aan verdient. In een theaterzaal kan dat wel, als het doel in zich heeft om amusement te bieden aan alle leeftijdsgroepen. Die doelstelling houdt stand in een omgeving waar bijvoorbeeld geen partycentrum is.

Zonder een raison d’être zien we vaak dat partnerschappen, zowel op inhoud als om geld, mislukken. Het gesprek blijft steken in platitudes over verwachte bezoekersaantallen en ronkende beschrijvingen van de geplande activiteit. Ditzelfde geldt in de verantwoording van subsidies. Die verantwoording gaat vaak over oppervlakkige zaken als bezoekersaantallen, aantallen voorstellingen. In het ergste geval praat je alleen nog over je financiële prestaties en hoelang het nog duurt voordat je zonder subsidie kan.

Vanuit je raison d’être weet je welke activiteiten je onderneemt en welke doelgroepen je daarbij verwacht. Op basis van deze verwachting, kun je reële businesscases samenstellen. Daarmee bedoelen we iets anders dan de ronkende verhalen die vaak worden verteld om geld los te krijgen. Reële businesscases zijn gebaseerd op het idee: gezien onze raison d’être passen deze activiteiten met deze doelgroepen bij ons. Per activiteit kun je vervolgens een businesscase maken. Zo zal blijken dat activiteiten kostenneutraal kunnen, sommige activiteiten winst opleveren en andere activiteiten geld kosten. Als de optelsom van de businesscases tot rode cijfers leidt, ga je op zoek naar partners voor die activiteiten. Er zijn veel innovatieve methoden te bedenken om door nieuwe manieren van samenwerken activiteiten te realiseren.

Ondertussen is er niets mis met het vinden van financiële partners in de vorm van fondsen, overheid, mecenassen en bedrijven. Deze partnerschappen ontstaan omdat de doelen hetzelfde zijn, elkaar weten te versterken, of gewoon vanuit het vertrouwen dat de raison d’être van de culturele instelling belangrijk is.
Als je op deze manier je culturele onderneming opbouwt, bouw je vanuit een stevig financieel fundament. Je zoekt naar een gezonde balans tussen geld dat zelf verdiend wordt en partners die financieel ondersteunen. Die relaties met partners zijn ook nog eens langdurig omdat samenwerking is aangegaan vanwege een lange termijn visie op bestaansrecht. De manier waarop de culturele ondernemer verantwoording aflegt over het gekregen geld, bepaal je in overleg met je geldschieters. De raison d’être is vanzelfsprekend leidend bij het bepalen hoe je je verantwoordt. Ben je een productiehuis voor nieuwe kunstenaars, dan zijn bezoekersaantallen geen logische verantwoording, ben je een laagdrempelige plek in de stad, dan wel.

De kansen van cultuur
Cultuur zit boordevol kansen. De nieuwe samenleving met nieuwe waarden zoals Jan Rotmans die beschrijft, past naadloos op de culturele sector waar het draait om lange termijn maatschappelijke impact voor de samenleving. De tijd schreeuwt om culturele ondernemers die middenin die samenleving bepalen waarom ze er zijn. Die vanuit het huidige punt innoveren. Die samen met die samenleving kijken hoe je culturele activiteiten kunt ontplooien. Die in overleg met geldschieters mogelijkheden zien om het maatschappelijk effect van een theater in een stad of dorp te vertienvoudigen, door slim samen te werken, allianties te zoeken en vanuit de samenleving een goed, grotendeels professioneel cultureel aanbod op poten te zetten.
Het succes van het Rijksmuseum, en gelukkig meer voorbeelden in de culturele en creatieve sector, volgt uit hun bestaansrecht. Zij weten dat vanuit het hart tot in de puntjes toe door te voeren. Een activiteit doen zoals ‘zij’ het doen, een bedrijf benaderen op de manier dat zij een sponsorschap in richten, is dus zinloos. Vind je eigen bestaansrecht. Bouw van daaruit cultureel ondernemerschap, herRijk.

Wij hebben er vertrouwen in dat door op deze manier te ondernemen in de culturele sector, de waarde van cultuur weer de boventoon gaat voeren in de gesprekken. Dat de rijkdom die deze sector bezit weer de rijkdom wordt van de samenleving. Dat we samen werken aan een andere toekomst voor cultureel ondernemerschap, die niet winstgedreven is, maar gericht op de maximalisatie van de impact van culturele activiteiten voor de samenleving.

Wat kan ik nu doen aan de herRijking van mijn cultureel ondernemerschap?
1. Bepaal je raison d’être
2. Bepaal de activiteiten die daarbij horen
3. Maak per activiteit een reële business case
4. Vind partners die bij je instelling, de activiteiten en je omgeving horen
5. Vergeet niet met de culturele instellingen in je omgeving te bepalen waar jullie als geheel voor staan, waarin ieders raison d’être een functie heeft.

Fotocredit: Peter de Krom